贯彻顾客至上主义读后感简书集合3篇

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以下是小编整理的贯彻顾客至上主义读后感简书集合3篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。

贯彻顾客至上主义读后感简书篇1

其实这个话题写很不容易。

成功是个镀着的的词，然而越耀眼的东西背后却隐藏了越多的悲苦、阴暗、伤感以及被呼啸的野风吹至暗红的血迹。

成功是个闪烁着亮丽色彩的词，然而其中在时光里沉淀下的眼泪和辛酸往往不是我们这些懵懂少年稚嫩的咽喉所能承受的。

以下是学习啦小编为大家整理的关于《成功方程式》读后感，欢迎阅读!人物简介：稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。

27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办第二电电(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。

《成功方程式》读后感：我学习了稻盛先生的著作《成功方程式》，读完之后，真是受益匪浅。

这篇著作区区二百多页，但却是博大精深。

它是稻盛先生一生经营企业的写照，也是他集所有著作的思想精华。

里面的很多经典语句“想法变，一切都变”、“现金主义原则”“不迷信洋设备”的观点真是让我赞叹不已。

稻盛先生是一个成功的企业家，企业里面有几万号员工。

所以很多东西没有立刻理解，又从网上下载了稻盛先生的其它著作《你的梦想一定能实现》和《阿米巴经营》。

对于《成功方程式》里面部分不能理解的问题，在这两本书里面得到了诠释，所以我准备有时间把稻盛先生其它的著作有时间也阅读一下。

稻盛先生的特色经营有很多，对很多企业管理和经营有启发和借鉴作用，这些特色经营，不但是京瓷公司的经营原则，也是各个大企业的共用原则。

一、阿米巴经营阿米巴经营在京瓷运行的非常成功，它是一个让企业迅速适应变化的管理法则。

企业在重视研发的同时，也同样重视营销，让研发和营销两条腿走路。

营销决定成本和各项费用，各个部门就是一个“阿米巴虫”，同时各项费用能迅速反映在报表中，盈亏会立刻显示出来，可以迅速做出调整。

同时稻盛先生提出：阿米巴经营特别适合具有制造能力的企业，是各个企业借鉴的法则。

我认识的一位朋友，原来在南京的某外企，当时采用的是类似阿米巴经营的管理方法，不过由于是美国企业，根据美国企业的特点，在稻盛先生的基础上进行了改进，采用的是阿米巴经营和成果主义的奖励措施。

二、客户至上的经营坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。

因为在市场经济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。

搞企业，你可以没有厂房，你可以没有产品，你甚至可以没有资金，但唯一不可缺少的就是客户。

因此，一个企业或一个公司能否正常运做、发展壮大，一个关键因素就是客户对本企业的满意度及美誉度。

京瓷公司新产品的研发除了在质量、价格、交货期等一切方面完全满足客户的需求，有时还会超出客户的期待。

任何企业要想做强做大，都必须以客户至上为原则，因为有了客户，才会有营销，才会有利润，所以我觉得“客户至上”与“阿米巴”经营中的以营销来决定成本的方法是一致的，生产和研发都以客户和营销为基础。

国内电子厂商“华为”采用的就是这种原则，华为与其它企业不一样，并没有去研发特别高科技的技术，而是采用的“能用即可”，去满足客户的需求。

因为有时处在研发前沿的技术，并不能迅速转化为商品，产生效益，只有符合客户需求的技术和商品，才能产生效益。

三、大家族主义的经营稻盛先生在创办公司早期的时候，采用了大家族主义的经营。

在谈论大家族主义经营的同时，他提出了“贯彻执行实力主义”。

我对这个“贯彻执行实力主义”比较赞同。

稻盛先生认为有时大家族主义经营，大家关系比较好，是兄弟，是父子，个别干部的过失，就没有计较，这样的纵容态度，会影响企业的经营效率。

我认为如果没有执行力，公司的很多规定和章程，就会形同虚设。

各个管理人员在自己的领域中各自为政，滥用职权，不但在公司内会形成一种不良风气，而且会导致员工的积极性下降，所以强有力的执行力是保障公司顺利运行的政策。

美国很多企业的总裁都是西点军校毕业的，他们所执行的第一条就是“服从”。

服从即遵照指示做事，学不会服从即学不会管理。

一个优秀的员工在需要发表意见的时候，应该坦而言之，尽其所能;但当上司决定了什么事情之后就要坚决服从，努力执行;对上司不要有任何猜疑。

要通过严格的训练使员工将服从养成习惯，同时也留下恰当的空间让他们发挥创意。

“贯彻执行实力主义”与西点军校的“服从”是一脉相承的。

四、提高人才的效率筋肉坚实原则就是不良库存及时处理，原料及时买进等等。

只有坚持筋肉坚实原则，才能使原材料、资金、设备处于高效率中，这与家园提高效率的政策是相当吻合的。

我认为在提高设备和资金效率的同时，还应该提高人才的效率，打造人才的“零库存”。

人才的“零库存”就是让公司的各种人才物尽其用，人尽其能，在岗位上做出自己最大的贡献。

根据不同员工的专业设置和兴趣爱好，安排好合适的岗位，让技术员工和销售员工做好对应的工作;同工种的员工合理安排好工作量，对于目前闲置和工作量小的员工，可以移为别用，做机动安排;同样的职位上，安排好相应水平的员工，有余力的员工可以兼职另外部门的工作量，稻盛先生也这样管理过公司。

五、不迷信洋设备稻盛先生在创业的时候，比较自制设备和洋设备的效率，通过计算，发现从投资设备的效率看，土设备更合算。

我觉得根据稻盛先生的“不迷信洋设备”引申出来就是“不迷信洋技术”。

我觉得任何企业在经营的时候，都要权衡利弊。

根据投资效率以及成熟的可行性报告，引进“洋设备”和“洋技术”，来为企业增加利润。

因为有时只要在原有设备上进行改造和技术创新，并不比“洋设备”差劲，反而能减少企业的成本，为企业创造性价比最高的利润。

总之，成功的企业都是不一样的，每个企业都有自己的特点和特色。

京瓷公司根据日本的国情、日本的企业文化发展了自己的特色经营，迅速成为世界五百强企业之一。

我相信我们家园也会根据中国的国情、文化和公司的特点，吸取经验，建立自己的经营特色，使各项成绩更上一层楼。

贯彻顾客至上主义读后感简书篇2

非常感谢公司给提供此次机会以及《京瓷哲学》这本好书。书中稻盛和夫阐述了科学管理方法及经营哲学，通过对该书的阅读，个人感悟颇多。

首先，个人的思维方式及心态极其重要。正如稻盛和夫先生所说：人生的结果以及工作的结果=思维方式×热情×能力。只有具备工作热情、不断提升自身的能力水平，加之正确的思维方式、正确的价值观和态度，工作以及人生才能有更好的结果。

个人认为，能力是可以培养的，而是否可以充满热情也受思维方式的影响，只有思维方式正确了，心态积极向上了，才能从每一件简单的工作中找到工作的规律，才能从每一件充满挑战性的工作中看到成长。有了这种思维方式，才能从心底热爱工作，才能对工作充满热情。用了正确的心态、用了对工作的热情，才能在问题到来时冷静地寻找到突破的思路和方法，才能顺利地完成任务，从而获得成功的喜悦和成就感。

竞技游戏圈有一句话：游戏可以输，但是心态不能炸。只有思维方式正确，只有心态端正，才能成功时不飘，失败时不躁，才能坚持到柳暗花明的时刻。

其次，变成一个漩涡的心。公司内部的员工可以分为三类人：自我燃烧的人，即漩涡的心；可以燃烧的人，即可围绕漩涡中心在外围旋转的人；点不着的人，即漩涡中心影响不到的地方。

对于我们个人来言，首先要坚持让自己成为自我燃烧的人，成为漩涡的核心。遇到问题时不推脱责任不退缩，敢于牵头。只有成为漩涡的核心，才能影响和带动周围的人，才能体验到工作的快乐。而对于工作环境和工作氛围的建设，成为漩涡的核心也至关重要。在工作环境中，无法做到每个人都理解和支持公司的经营理念，就会导致内部充斥着少数的杂音和抱怨，对于此类声音，我们应该努力坚持自身的立场，通过自身的表率和感染，带动那些抱怨的人变得积极向上。

第三，能力将来时以及设置高目标。以前对于公司的年度方针中数据的设定，个人一直不理解，认为是拍脑袋、无依据。通过此次阅读，稻盛和夫先生提到了能力将来时，设置目标时我们不能依据现有的能力状态去判断是否可以完成，因为能力是可以提升的。而反过来，貌似无法企及硬性指标，又可以推动、督促我们自身能力的提升，最终的结果是自身能力提升了，而指标也完成了。

对于日常基础管理，更应该坚持高目标原则，制度流程不可以有特例，设立的原则绝不可因为充斥着的杂音就降低标准。如同破窗原理所说一样：一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破。同样，对于管理的要求，管理者心中会有一个潜意识的偏差接受范围，执行者心中会有一个试探范围，因此每一次因为环境中少许的杂音和抱怨而被调低的管理要求，都依然无法保证要求百分百达成。就像公司提出来的，对于管理过程中异常要以“一次为问题，二次为事件，三次为重大事件”的原则严肃对待处理，才能有效地推动异常的减少。

第四，成本的过程管控和精细化核算。对于成本的核算公式，稻盛和夫先生强调成本的逆向推算：成本=售价—利润，而非成本+利润=售价。传统的成本+目标利润=售价，会导致售价脱离市场及顾客的可接受心理范围。如乌冬面馆的老板一样，为了追求目标利润而一味地死板地去提高售价，最终只能换来更加惨淡的业绩。而对于大部分的非垄断性行业和产品，实际运营中售价的确定更多地受市场影响，过低过高都不可取，单纯地靠提高售价来获取利润只会让企业走向死亡。因此逆向降低内部成本，才是企业实现利润最大化和维持企业生存的正确途径。假设公司内部费用的产值比是80%，利润率20%，那么降低一个点的内部费用，利润将会提升5%。因此内部成本的管控和费用的降低是一件至关重要的大事。

第五，老板意识和现地现物。在《京瓷哲学》中稻盛和夫先生提出了人人都是经营者、提出了全员参与、提出了核算意识等等，都要求企业员工拥有经营者的意识，拥有老板的意识。个人认为，只有从老板的角度、从企业的角度去思考，才能保证正确的出发点和方向。如近阶段程序文件的修订、流程的修订、决策的建立以及日常解决问题对策的设立，都应该从老板的角度、从企业的角度出发，一切以公司利益的最大化为基准，绝不可以个人或本部门的利益为出发点。

对于管理措施的制定要以老板意识和企业利益至上，而对于改善要现地现物。生产的原点是现场，销售的原点是客户的现场。现场蕴含着第一手信息，现场才是发现问题和解决问题的关键，脱离了现场，一切都只能沦为空中阁楼。因此我们要坚持现地现物，坚持现场主义，多下现场。

作为产品制造的第一线，我们一定要提高自身对产品质量的要求和标准，加强自我标准，加强自检，争取每一件不合格产品都不往下流。

贯彻顾客至上主义读后感简书篇3

首先，顾客是上帝，是市场经济发展到一定阶段的必然结果，即买方市场经济。

在商品或服务短缺时，或被寡头垄断时，即卖方市场上，顾客不但不是上帝，而是任人坑害或宰割的受害者。

何谓买方市场

在商品充裕，款式多样，服务齐全，商家之间竞争激烈而尚未被垄断之前的市场，才是真正的买方市场。

第二，顾客是上帝，是因为顾客是商品和服务的消费者，是商家创造最大的效益的最根本来源。

没有顾客，或消费者，商家就不能赢得市场份额，就没有营业额。

最终，商家就不能获利，更谈不上创造最大的效益。

一句话，谁能抓住顾客，谁能得到效益；谁能赢得最多的顾客，谁就是市场的王者。

微软就是一例最好的证明。

第三，顾客是上帝，就是说，作为商家，首先要尊重顾客的人格。

一家攀富笑贫，凭衣看人，看脸行事的商场，是不会受到广大顾客的青睐。

顾客是上帝，就是要求商家必须做到，不论男女老幼，官民贫富，一视同仁，平等相待，不欺不蒙。

第四，顾客是上帝，就是说，商家必须遵守国家有关法律、法令和管理条例，为顾客提供货真价实的商品或服务。

盈利是商家的本质和本性。

但是，这不能以牺牲顾客作为消费者的利益和权力为前提。

那种见利忘义，建立枉法者，是永远不能成为微软的盖茨。

第五，顾客是上帝，就是在个别顾客百般挑剔，无理取闹，死搅蛮缠时，商家也要心平气和地按照法律和道义上的要求行事，而不能靠武力和权势欺压顾客。

一旦哪位商家真正做到了顾客是上帝，那位商家就会成为顾客的宠儿，商场上的赢家。

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