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医院预算执行情况分析
□财务管理《中国卫生经济》第31卷第9期（总第355期）2012年9月
公立医院预算管理现状及改进建议*
陈玲娣①
摘要我国公立医院普遍存在预算管理意识淡薄、预算内容不完整、预算编制方法不科学、预算执行软约束、预算考核缺失等问题。文章分析了完善公立医院预算管理的必要性，结合新《医院财务制度》实行全面预算管理的要求，提出建立全面预算管理组织体系和平衡积分卡体系、培育预算管理文化、完善预算管理信息系统等建议。
关键词公立医院；预算管理；预算编制
中图分类号R1-9；F221文献标识码C文章编号1003-0743(2012)09-0089-02
StatusQuoandSuggestionsofBudgetManagementinthePublicHospital/CHENLing-di//ChineseHealthEconomics,2012,31(9):89-90
AbstractTherearemanyproblemsinthebudgetmanagementinthepublichospitalinChina,suchasattachinglittleimportancetothebudgetmanagement,theimperfectsystemofthebudgetmanagementandunscientificmethodofbudgetmaking.ThenecessityofperfectbudgetmanagementisanalyzedandsomesuggestionsareputporwardtosatisfytherequirementsofthenewHospitalFinancialSystem.
Keywordspublichospital;budgetmanagement;budgetmaking
Author’saddressHenanProvincePeople’sHospital,Zhengzhou,450003,China
1目前公立医院预算管理的不足
1.1预算内容不完整
许多公立医院购入高新技术和设备、进行大规模基
础设施建设，资金缺口很大，入不敷出。但多数公立医
院没有筹资预算，给资金管理带来很大风险，也没有资
本预算，不进行新设施新设备的成本收益分析，部分设
施、设备闲置，利用率不高，没有库存限额管理，不做
采购预算。公立医院预算仅包括收支的金额预算，没有
业务预算，预算层次也大多只停留在院级收支预算上，
没有深入分解到医院各级部门和科室。医院预算编制粗糙，难以按照预算执行，即使某些项目做了详细预算，由于没有相应的预算监督机制导致预算成为空纸一张，预算约束力软化。2完善公立医院预算管理的背景2.1配合我国预算体制改革的需要目前，我国已经基本构建了较为完善的财政预算管理体制框架，陆续进行了部门预算改革、政府收支分类改革、国库集中收付制度改革等有关政府预算的改革。为适应这一改革进程，改变公立医院预算编制宽泛、预算执行随意、预算监督缺失的现状，公立医院预算管理
的重建首当其冲。1.2预算编制缺乏广泛参与、方法不科学
目前，参与公立医院预算编制的部门局限于负责维2.2适应我国医疗体制改革的需要
修项目的后勤部门、负责设备采购的设备管理部门、负
责进人计划的人事部门和负责汇总编制的财务部门，缺
少具体执行预算的广大职工的参与。各部门预算的编制
基本上是根据以往年度的变化趋势加减一定比例后得出
的，没有考虑预算年度的特殊性。近几年，公立医院的
收支规模变化不稳定，难以与往年相比，而且用以前年
度日常收支作为编制标准，有可能使得不合理的收支合
理化，造成资源浪费。2009年3月发布的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》以推进医院改革为重点，提出了政府主导、回归公益、深化运行机制等明确目标，旨在改变以药养医、看病贵看病难等社会现象，缓解医患矛盾，同时也意味着政府部门将加大对公立医院的财政补助力度。如何提高财政资金的使用效益是目前财政补助面临的最大问题，完善公立医院预算管理则是解决这一问题的关键。
1.3预算约束软化、监督评价机制缺失
事业单位向主管部门提交年度预算是财政资金分配2.3完善公立医院自身财务管理的需要公立医院的财务管理工作承担着从资金筹集、资金的重要依据，但许多公立医院只是将预算编制作为申报
经费的手段，忽视了预算的管理功能，因而大部分公立
*基金项目：河南省科技计划项目“公立医院预算管理方法
及应用研究”的阶段性成果（102400450279）。
①河南省人民医院郑州450003
作者简介：陈玲娣（1954-），女，高级经济师，硕士学位；
研究方向：预算会计；E-mail:chenld@126.com。
ChineseHealthEconomicsVol．31No.9(SumNo.355)Sep.2012投放分配到资金监督等重要职能，随着医疗市场进一步开放，各种形式的医院相继出现，公立医院面临着激烈的市场竞争。为应对市场挑战，作为医院经济工作核心的财务管理将发挥着重要作用，但目前公立医院的财务工作只停留在记账核算阶段，管理粗放，没有发挥应有的职能，因此需建立完善公立医院预算管理制度以提高资金使用效益、发挥财务监督职能。·89·
公立医院预算管理现状及改进建议———陈玲娣
3新《医院财务制度》对完善预算管理的要求可以通过各部门及时反馈给预算管理委员会和预算专职
新《医院财务制度》（以下简称新制度）于2011部门，将预算目标分解到由各科室各部门构成的预算责年7月1日起在试点公立医院试行，新制度对公立医院任单位，增强预算的可操作性和可行性。预算管理委员的预算管理工作提出了一系列要求。会负责预算的编制、制定相关制度如责任制度及考核制
3.1预算管理办法的修订度、审查预决算报告等。
新制度对原有的预算管理办法进行了修订，从“定4.2建立平衡计分卡考核体系
额或定项补助”改为“定项补助”，取消了按人头的定全面预算管理中的最后一个环节———预算考核关系额补助，并强调了结余部分要按规定使用。同时新增了到整个预算管理的执行力与约束力。虽然新制度规定了“超收上缴、差额补助、奖惩分明”的预算管理办法，相应的财务指标，但仅靠财务指标考核不够全面。平衡该办法明确提出以工作绩效为标准进行分配，不再是多计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长4个维度收多得，在某种程度上可以抑制医院过度追求经济利益设计衡量指标，对企业战略管理的绩效进行财务和非财的动机，保证公立医院的公益性。务方面的综合评价。其中，客户方面关注老客户挽留
3.2预算编制的独立性提高度、新客户获得率和顾客满意度等，将之应用到公立医
原制度规定，“医院预算是指医院根据事业发展计院，即初诊人数、复诊人数和病人满意度等，此类客户划和任务编制的年度财务收支计划”、“医院根据主管方面的考核指标有助于促进医生与患者的沟通，缓解医部门下达的预算控制数编制预算”。新制度中医院预算患矛盾，再加上其他3类指标的技术考核，可以将公立的定义和主管部门的职责发生了质的变化，“预算是指医院长期与短期目标、外部与内部协调、结果与过程管医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制理有机地结合起来，有利于公立医院的长期发展。的年度财务收支计划”、“主管部门（或举办单位）根4.3培育预算管理文化
据行业发展规划，对医院预算的合法性、真实性、完整全面预算管理是战略导向与细节操作的有机结合，性、科学性和稳妥性等进行认真审核，汇总并综合平企业离不开战略导向的全面预算管理，作为公益性事业衡”。由此可见，医院预算不再是根据任务编制而是根单位的公立医院也不例外。公立医院面临着医疗市场逐据医院发展目标编制，医院上级主管部门不再下达预算步开放、竞争愈加激烈的现实，但对医院而言，预算管任务，只是审核。这些制度上的变化使得公立医院真正理还是新鲜事物，其编制内容复杂、编制方法多样，因拥有了预算编制的自主权和独立性，不再受制于上级主此加强对预算专业化人才的培养是必需的，但这只是细管部门的行政指令。节方面技术科学性的体现。全面预算涉及各个部门的责
3.3明确提出建立全面预算管理权利关系，其顺利进行有赖于院领导的高度重视、部门
新制度第十条明确规定，“医院要实行全面预算管负责人的贯彻执行和全院思想认识的统一，只有培养出理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执全员主动参与的文化氛围，全面预算管理才具有战略意行、调整、决算、分析和考核等制度”，并列出了各个义，才能产生持续的竞争优势。
制度的具体规定，同时增加了预算执行率和财政专项拨4.4完善预算管理信息系统
款执行率两类考核预算执行情况的财务指标，增强了预预算管理建立在大量科学业务预算基础上，包括门算监督评价的可行性和科学性。诊人次、住院人次和住院天数等非财务数据，不仅涉及4公立医院实施全面预算管理的思路及建议医院整体信息，还需要各个科室部门的信息，各个医院
在新制度对公立医院预算管理的明确要求下，结合又有其自身特点，因此公立医院需结合自身预算管理需当前公立医院预算管理存在的问题，提出以下改进思路要，自行或联合开发预算管理软件，实现预算数据的自及建议。动收集、储存及分析，为全面预算管理的实行奠定基
4.1建立全面预算管理组织体系础。
推行全面预算管理，不能主观臆断，公立医院所有参考文献
部门都要参与到预算管理中来，建立预算管理组织体[1]张立.医院预算管理中存在问题及对策研究[J].中医药管系，它可以由预算管理委员会、预算专职部门以及预算理杂志，2010(12)：1113-1114.
责任单位构成。预算管理委员会在组织体系中居于领导[2]张军华.医院预算松弛的影响因素及其对策分析[J].财会核心地位，是最高管理机构，可以由公立医院院长任主通讯（中），2011(4):123-124.
任委员，以提高全员的预算管理意识、增强预算的权威[3]马文.新医改形势下医院全面预算编制的改进初探[J].中性，同时吸纳各个临床医疗科室、辅助医技科室、行政国农业会计，2011(6):8-9.医院预算执行情况分析
科室的主管人员组成，这样预算编制过程及执行过程中[4]韩斌斌.新《医院财务制度》中公立医院预算管理的优化涉及的大量医疗市场信息和各临床科室诊疗过程的信息分析[J].中国卫生经济，2011，30(12):73-74.
[收稿日期：2012-06-14]（编辑：张红丽）
·90·ChineseHealthEconomicsVol．31No.9(SumNo.355)Sep.2012
医院预算执行情况分析
医院预算执行情况分析
附件2
公立医院年度财务分析报告模板
为进一步提升公立医院经济管理水平，客观反映医院的财务状况及营运成果，为医院管理者和主管部门提供决策支持，根据《公立医院财务报告制度暂行办法》、《医院会计制度》及《医院财务制度》等相关规定，我们对*年*月*日至*年*月*日医院会计报表（或者20**年度医院财务决算报告）及相关财务会计资料在核对无误后，进行了财务分析，出具如下财务分析报告：
一、医院基本情况
****医院（以下简称医院）是***直属医院，是**型**级**等综合医院（或专科医院），始建于***年，注册地址：***，注册资本：***，现任法定代表人：***。医院现有**个院区，编制床位***张，总建筑面积***平方米。
表1 医院基本情况表
截至20**年**月**日，医院设有临床和医技科室***个，与上期比较，增加（或减少）***个科室，主要原因是：
截至20**年**月**日，医院平均在职职工***人，与上期比较，增加（或减少）***人，在编人员**人，增（减）**人；合同制人员**人，增（减）**人；离退休人员**人，增（减）**人；临时工**人，增（减）**人。
截至20**年**月**日，医院编制床位***张，与上期比较，增加（或减少）***张，原因： ；平均开放床位**张，增（减）**张；年末实际开放床位**张，增（减）**张。诊疗人次**人次，增（减）**人；实际开放总床日数**，增（减）**；实际占用总床日数**，增（减）**；出院人数**人，增（减）**人。
二、财务状况
截至20**年**月**日，医院编报了会计报表（或财务决算报告）。医院主要财务状况如下：
（一） 预算批复情况。
表2 预算批复情况表
根据**卫生计生委《关于批复**年预算的通知》（文件号），20**年医院预算批复情况如下：
1.总体收支预算。医院预算收入***万元，预算支出***万元，其中：基本支出**万元、项目支出**万元。
2.财政拨款预算。医院财政拨款支出预算***万元，其中：财政基本支出预算**万元（人员经费***万元、公用经费***万元）、财政项目支出**万元。
3.新增资产配置预算。医院新增资产配置预算**万元，
其中：车辆购置**辆**万元、200万元以上大型设备购置**台套**万元。
4.政府采购预算。医院政府采购预算**万元，其中：基本支出政府采购预算**万元，项目支出政府采购预算**万元（包含进口货物预算**万元）。
5.绩效评价试点项目。本年******项目被财政部门确定为绩效评价试点项目。绩效考核目标主要为：****。
（二）资产负债情况。
截至20**年*月*日，根据医院会计报表（或财务决算报告）中资产负债表（表号）反映，医院资产负债情况如下：
表3 医院资产负债情况表
1.资产情况。医院资产总额**万元，比期初增（减）**万元，其中：货币资金**万元，比期初增（减）**万元；应收医疗款**万元，比期初增（减）**万元；待摊费用**万元，比期初增（减）**万元；固定资产**万元，比期初增（减）**万元；长期投资**万元，比期初增（减）**万元；在建工程**万元，比期初增（减）**万元；待处理财产损溢**万元，比期初增（减）**万元。
2.负债情况。医院负债总额**万元，比期初增（减）**万元，其中：短期借款**万元，比期初增（减）**万元；预收医疗款**万元，比期初增（减）**万元；应付账款**万元，比期初增（减）**万元；其他应付款**万元，比期初增（减）**万元；预提费用**万元，比期初增（减）**万元；应交税费**万元，比期初增（减）**万元；长期借款**万元，比期初增（减）**万元（新增贷款**万元，贷款利率**，贷款期间**，贷款用途等）。
3.净资产情况。医院净资产总额**万元，其中：事业基金**万元，比期初增（减）**万元；专用基金**万元，比期初增（减）**万元；本期结余**万元，比期初增（减）**万元；未弥补亏损**万元，比期初增（减）**万元。
（三）收入支出及结余情况。
医院预算执行情况分析
医院预算执行情况分析
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促进医院预算管理的有效措施分析
作者：王征
来源：《中国经贸》2014年第22期
【摘 要】随着医疗体制改革的深入，我国财政部、卫生部等部委于2010年12月31日联合对外下发了《医院会计制度》，该制度于2011年7月1日起首先在公立医院中试点执行，于2012年1月1日起在全国范围内正式实施。原制度同时废止。新《制度》的颁布与执行，对医院预算管理的要求越来越高，对此相关的标准也制定的越来越精细。然而纵观我国各类医院却依然不难发现，预算管理的实际效果并不尽如人意。本文以此为背景，结合现行制度与医院现状，围绕预算管理试展开分析与探讨，希望能够有助于我国医院的未来发展。
【关键词】医院；预算管理；有效性；执行；措施；发展
一、医院预算管理概述
预算管理实际是一种财务预算。医院于会计期初，根据其近期的发展目标与任务计划，编制月度/季度/年度“财务收支计划”。并在计划中针对医院当期的收支规模、财务结构、资金渠道等进行预测。总体而言，医院预算实际是医院在本会计期间内的发展目标与任务计划在财务，尤其是在收支方面的一种具体反映。亿元预算一般分为两类，即收入预算、支出预算。其中，收入预算主要涉及医疗收入、药品收入、其他收入、差额预算补助等；支出预算主要涉及药品费、业务费、工资、职工福利费、卫生材料费、公务费、大型设备更新维护费、一般修缮购置费、低值易耗品费用、租赁费、制剂原材料费用、其他费用、差额预算补助和专项补助支出等。
二、医院实行预算管理的必要性
我国财政部、卫生部等部委于2010年12月31日联合对外下发的《医院会计制度》中，明确要求我国各类医院均要实行全面预算管理，并要进一步建立健全预算管理机制。同时，随着医疗体制改革的深入，预算管理在医院内部管理中的地位与日俱增，并发展成为一种不可或缺的医院内部管理手段。预算管理无论是对医院的现行运营还是日后发展，都具有重大贡献。 预算管理的基期工作便是针对医院的近期发展目标与任务计划编制前期预算。这种行为本身就是一种“事前控制”。此外，医院在运行中需执行预算计划，而在这种执行中，医院的管理者与财务人员需要围绕预算监督医院的各项经营活动是否存在违背医院发展目标与任务计划的现象，并针对违规行为及时采取适当措施纠正偏差。而这实际是一种“事中控制”。再者，会计期末，当期的预算计划已执行完毕，此时医院需汇总预算执行情况，并及时将信息反馈和进行绩效评估。管理者根据所反馈的信息能够及时了解预算与实际执行的差异，以对症下药。而这实际是一种“事后控制”。
医院预算执行情况分析
吉林大学第一医院财务管理现状分析
财务管理是医院管理的重要组成部分，是医院经济工作的核心，是对医院资金的筹集、分配、使用、清偿等业务进行决策、计划、组织、执行和控制等工作的总称。它渗透到医院管理的各个领域、各个环节之中，直接关系到医院的生存与发展，医院作为一类特殊的服务行业，具有双重属性：社会性和企业型，既承担着全社会的救死扶伤的任务，又要考虑自身的生存和发展，提高竞争力，实线其经济效益，随着医疗市场改革的不断深入、医疗市场竞争的加剧，国家对医疗市场管理日趋完善，我院要在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，就必须加强财务管理。
一、我院财务管理工作现状分析
（一）对财务管理重要性的认识不深刻
一直以来，医院都存在着重医疗轻管理的现象，特别是财务管理工作对医院经营活动的重要影响常常被忽视。我院中多数院长都是业务专家出身，缺乏财务管理经验，没有深刻认识到财务管理对医院管理的重要性。我院高层管理人员不重视财务人员，视财务人员为后勤工作者，对财务管理的认识不到位，管理粗放，大量的人员和工作重心都集中到会计核算工作上，严重削弱了财务管理工作在医院管理中的核心地位，认为财务管理只是简单的收支，注重会计核算而轻视财务管理工作的现象严重。
（二）预算管理体制不健全
医院预算管理是医院结合医院管理水平现状，资金使用状况等，根据其阶段性管理目标，编制业务收支计划、投资计划等预算，并设定相关的考核指标，依此对医院进行管理的一种活动。作为财务管理的重要组成部分，预算的编制可以对医院的经济活动产生重要的控制和约束功能。但实际工作中，我院预算编制却存在主观、粗糙等缺陷，领导预算管理意识淡薄，使得预算的执行缺乏刚性，没有按照预算项目控制经费。我院没有配套的机构监督和保证预算的强制约束力，没有成立专门编制及控制预算的部门，也没有专门人员对费用支出时是否符合预算进行把关。主要表现为：第一，对预算管理重要性认识不足，不具有绝对控制性，将预算管理简单地等同于对历史数据的推算，使得严肃的预算管理程序流于医院预算执行情况分析
形式，只表现为简单的计划与控制，缺乏必要的事前论证和事后评价过程，缺乏对经济行为的导向作用。第二，很多医疗科室认为预算管理仅仅是财务部门的事情，对于如何确定预算模式，如何确定预算金额，考核指标等等都应该由财务部门完成，不注重各部门之间的协调，以至于编制出来的预算往往缺乏科学性、可操作性和有效的控制监督，从而造成单一的财务管理，不能与实际情况更好的融合在一起。
正是由于医院财务预算的编制方法和过程不科学，财务预算编制方法主要以增量预算为主，大部分在上年的基础上调整形成。特别是支出预算中对新技术、新项目的估计不足，预留余地小，预算内容调整少，甚至不调整，使财务预算与实际收支差距大。
（三）内部控制不完善
我院有些部门认为内部控制是财务部门和审计部门的事情，不直接产生经济价值，并且内部控制的工作程序比较繁琐，因而我院管理层和员工对内部控制热情不高，造成内部控制形同虚设，主要表现在：一是认为内部控制就是内部监督，把内部控制看作一堆手册、文件和制度，出了问题往往互相推诿、指责，最终不了了之；二是运行成本增加，制约了内控制度的发展。第二，外部监督不完备。外部监督是指财政、税务、审计、银监、证监、保监等部门的监管。我院也没有第三方监督机构参与对我们的账目进行审核，没有合作的会计师事务所为其把脉。新《医院财务制度》要求公立医院每年接受会计师事务所的审计，这是对外部监督措施的完善。
（四）绩效评价与绩效管理运用不灵活。
目前，我院绩效评价的主要方式是建立绩效评价指标体系，通过设置不同层次的指标权重，对参与绩效评价的样本量进行排序或打分。我院绩效评价和绩效管理中还存在如下问题。 第一，绩效评价的整体性不强。绩效评价更多的反映了科室或个人的目标取向，如综合目标责任制和年终考核等，缺少全面反映医院组织目标的考核方法。主要是通过建立测评体系来进行奖金分配、科室和人员考核，绩效评价的主要控制手段是调节科室奖金份额或年终奖额度，没有对科室整体运行水平作出应有的评价。尽管目前绩效评价体系和方法比以前更科学，但着力点往往过分突出绩效考核，偏离了绩效管理的真正含义。全面的绩效管理是由
绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核(评价)和绩效反馈四个环节所组成，形成一个高效的组织管理和实施循环。只有这四个环节都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理的作用。 第二，指标权重确定存在主观性。目前确定绩效指标权重的方法主要是主观赋权法，很少考虑客观赋权法(如因子评价法和相关系数法等)。尤其是当主观赋权法流于形式，机械地套用绩效评价时，评价过程只是填表游戏，不能真正激励我院工作人员积极性。
二、完善我院财务管理的建议
（一）重视财务管理的作用
把财务管理工作放在医院管理工作的首位，加强院领导的财务管理认识，举办院领导的财务管理知识培训，使他们深刻认识医院财务管理的重要性。同时，树立现代财务理财观，改变重会计核算，轻财务管理的状况，完善财务管理方法体系，包括财务预测、计划控制、核算分析和绩效考评等，树立以财务管理为核心的观念。
（二）完善医院预算管理体制
医院应在科学预测各种因素对医院收支影响的前提下，合理编制年度预算，坚持量入为出、收支平衡的原则，全面反映医院财务状况，统筹安排各项资金，保证全年工作计划顺利完成。成立预算管理领导小组，由院长、总会计师、财务科长以及其它各职能科室主任作为主要负责人。院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。在预算编制过程中，对单位财务活动进行计划分析，并结合资产的使用情况，对上年预算执行情况进行全面分析研究，必须充分考虑医院的实际情况、资金状况，对重点建设、发展的项目，在资金安排上要给予优先，对不合理的支出结构要进行调整，以实现医疗资源的科学配置，提高资金使用效益。在预算的执行过程中，要严格按照预算控制各项收支，不得擅自调整预算。加强现金流量管理，首先要编制正确的现金流量表。现金流量表以收付实现制为基础，反映医院支付能力、经营能力、投融资能力等。现金流量表将现金流量的变化从经营活动、投资活动和筹资活动三方面做出解释，也反映出当期我院经营活动的热点。让我院的资金状况现出原形。在此基础上，与其他报表相结合，理清和资产负债表、收入支出总表的勾稽关系，分析现金流量指标的变化，从而得出对我院现金流量状况的改进意见。
（三）强化内部控制、接受外部监督以防御风险
完善医院内部控制制度、充分利用内部控制保障医院经济运行、防范各类经营风险具有重要意义。建立内部会计管理体系，明确界定会计人员的职责、权限，确定会计部门与其他职能部门的关系，财务核算的组织形式等。根据岗位分工、岗位职责、利用分工产生的相关关系、相互制约，使其制度化、系统化，从而形成一个严密的内部控制机制。加强内部控制可从如下几方面入手：提高院领导对内部控制制度建设的思想认识，确保内部控制制度得以实施；建立财务预警系统，特别是现金流预警系统，当医院现金流偏离正常状态时，提前采取有效防范措施；建立健全内部审计，增强内部审计的独立性和权威性；加强对内部控制的评审和评价，定期对内部控制设计和实施的有效性进行评估，提出改进意见和建议等。同时，加强医院的外部监督，主管部门可以委派会计入驻医院，或聘请第三方独立审计机构对医院财务实施定期或专项审计。从外而内、内外兼修地监控医院经营风险和财务风险等，保证医院的健康运行。
（四）构建科学的绩效评价机制
医院的绩效评价与医院的战略目标是密不可分的。绩效评价是实现医院战略目标的手段，医院实行绩效评价的目的是实现医院的整体战略目标。因此，要把战略目标细分到各个维度与每一层级进行绩效管理与评价，以保证实现绩效的同时，向整体战略目标一步步推进。而战略目标不清晰往往成为医院进行有效绩效评价的障碍之一。医院要根据整体战略目标和管理需要，建立全院、科室、个人不同层次的绩效评价机制，在指标的设置上注意社会效益与经济效益相结合、财务绩效与非财务绩效相结合、长期目标与短期目标相结合、内部管理指标与外部环境指标相结合、效益效率指标与质量指标相结合。绩效评价是绩效管理的一个环节，目的是找出医院经营管理中存在的不足之处，但各科室、部门能否采纳评价结果、改进服务，是绩效管理最终的意义所在。
医院预算执行情况分析
198世界最新医学信息文摘 2014年第14卷第12期
·医院管理·
公立医院实行全面预算管理的探讨
（朝阳市第二医院，辽宁 朝阳 １２２０００）
王波
摘要:医院预算管理是对医院未来整体经营规划的总体安排，是财务管理的重要手段，能帮助医院管理者进行计划、控制、协调和业绩评价。财政部和卫生部制订的新的医院财务制度对医院预算管理提出了更高的要求。科学合理编制预算，真实反映财务状况是医院财务管理的主要任务之一。本文主要从医院预算管理方面，根据医院财务制度提出一些对医院的要求。
关键词: 公立医院； 医院财务制度 ； 医院预算管理
中图分类号：R197.322 文献标识码：B doi：10.3969/j.issn.1671-3141.2014.12.154
0 引言
随着我国医疗市场的逐步开放，公立医院面临着越来越激烈的市场竞争。同时，政府对公立医院的财政补助力度却逐年下降，医院面临着严峻的挑战。如何降低医疗成本，优化资源配置，提高服务质量，提高竞争力，走“优质、低耗、高效”的质量效益发展道路，成为医院管理者所重视的问题。
新《医院财务制度》于２０１２年１月１日起在全国范围内全面执行，在新医改背景下，新制度对公立医院财务管理提出了较高的要求，制度第十条规定“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。”医院财务制度第一次提出了“全面预算管理”。新《医院财务制度》提出医院实行全面预算管理是落实医改精神的具体措施，也是公立医院发展的必然选择。
对比和分析，寻找预算与实际执行中发生的差异、分析原因，并采取必要的措施纠正差异，使日常经济活动有效地控制在预算范围之内。同时，有预算作依据，支出审批时就能区分预算内支出和预算外支出，公司和各单位的高层管理人员就可以重点处理预算外事项，预算内支出由财务部门监督，从而简化审批程序，缩短审批周期，提高工作效率，适应复杂多变的经营环境。
2.4 有利于绩效考核的实施
由于建立了绩效考核体系，签订了目标责任书，就为绩效考核和业绩评价提供了标准，便于对各单位及内部各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工个人的激励与控制。
3 公立医院实施全面预算管理的基本条件
公立医院实施全面预算管理是公立医院管理的一次重大革命，公立医院必须在治理结构、管理模式和分配制度上进行相应改革，营造全面预算管理的良好环境和氛围，全面预算管理才有可能落实到位。
首先，要提高各级政府财政部门、主管部门和医院领导对全面预算管理的认识。各级管理者应认识到：全面预算管理是公立医院法人治理结构的重要组成部分，是适应公立医院政事分开、管办分开管理体制必不可少的管理工具；全面预算管理必须是“一把手工程”，没有各级一把手的重视、支持和参与，全面预算管理是不可能搞好的。
其次，要树立战略管理的理念。全面预算管理是实现战略规划的管理工具，如果医院没有制定战略目标，业务活动毫无规划，全面预算管理也没有存在的意义。因此，各公立医院应根据区域卫生规划，深入分析内外环境，找准自身定位，合理制定医院战略规划，为制定全面预算管理预算目标提供指南。
第三，要提高全体员工素质。一方面是造就专业素质高的财会队伍，财务人员应树立宏观财务理念，要跳出会计看会计，深刻理解财务管理与医院经营管理活动的内在联系。另一方面是要重视对全体员工的宣传教育和技能培训，调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极性和主动性。最后，要建立健全全面预算管理制度体系。全面预算管理制度包括全面预算管理的基本制度、工作制度和责任制度。全面预算管理是一项系统工程，只有建立相关制度，才能确保该系统工程的顺利有效实施。
1 预算的概念以及医院财务制度对公立医院预算管理的要求
1.1 预算的概念医院预算执行情况分析
预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。
1.2 医院财务制度对公立医院预算管理提出了新要求
新《医院财务制度》对公立医院预算管理提出的要求包括：医院要实行全面预算管理，建立健全全面预算管理制度。医院预算应经决策机构审议通过后上报主管部门。主管部门进行认真审核，汇总并综合平衡。财政部门对主管部门申报的医院预算按照规定程序进行审核批复。医院应按照规定调整预算，当事业发展计划有较大调整，或者根据国家有关政策需要增加或减少支出、对预算执行影响较大时，医院应当按照规定程序提出调整预算建议，经主管部门审核后报财政部门按规定程序调整预算。
2 实施全面预算管理的好处
2.1 各单位的年度奋斗目标具体化
分解后的预算指标，使内部各部门甚至每个人都明确了自己应该完成的目标，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成总的年度预算指标，从而减少经营风险与财务风险。
2.2 有利于各部门的沟通与协调
由于全面预算在完成资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标情况下，谋求收入、成本、材料消耗、现金流、人员配置组合等诸多预算的最佳结合，所以，通过预算的编制，可以使各部门的预算得到最好的协调，使各单位整个预算体系相互衔接、完整而切合实际。
4 改进和加强预算管理的建议
第一、提高认识，转变观念首先在管理层树立运用全面预算管理的观念，提高预算管理重要性的认识，切实推进预算管理制度的建设和完善。第二、改革预算编制方法，全面执行“零基预算”在预算编制的诸多方法中，“零基预算”是一种比较科学且切合实际的编制方法。它不仅能够压缩经
2.3 有利于控制日常经济活动
预算执行过程中，各单位的职能部门通过计量、计算、
世界最新医学信息文摘 2014年第14卷第12期
费开支，而且能将有限的财政资金用在最需要的地方。第三、加强预算制定和执行的监督。要求财会部门严格执行会计制度，认真做好记账、算账和报账工作，在对预算层层分解执行的过程中，明确各个部门和员工的责任和权利，提高参与度，保证各项预算的执行力度；完善内部控制制度，充分发挥内部审计的作用，对预算执行过程进行全程监督。第四、遵循财务原则，严格约束经费开支医院的一切支出结算必须经过规范的支出申请和审批程序，所有开支都必须纳入预算管理，使经费开支更有目的性，也更加安全。
核的主要依据之一。
1996 结束语
预算管理是医院管理中的重要组成部分，作为一种先进的经济管理和内部控制手段，加强预算管理工作不仅是医院自身建设和发展的需要，也是医改和国家财政管理的需要。医院应做好预算管理工作如成立组织机构领导预算管理工作、组织好编制预算工作、严格执行好预算、做好预算的考核工作，从而真正发挥财务管理作用，大力提高医院管理水平。总之，医院预算管理需要我们不断总结，不断创新，努力使医院预算管理精细化、科学化。
5 做好预算的考核工作
医院应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到奖惩分明，预算的考核工作在预算管理委员会领导下进行。
年度结束后，要对各预算执行单位的预算执行情况进行考核，对没有完收入预算指标的科室要分析原因，寻找问题，对超预算的支出指标，要分析超预算的原因，是指标制订不科学还是情况发生了改变，还是费用控制管理未到位。要根据预算完成的结果，作为对预算执行单位进行考
参考文献
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济，２００９（０９）．
（上接第196页）
在２００３年的时候，世界护士会对护士需要掌握的核心技能框架进行清楚的确定，这个首次被提出来的框架被命名为护士核心能力框架。这个框架的定义主要是以护理专业的起点作为制定的极限，需要接受并结束相关的护理教育课程，经过国家法律的允许之后在一定范围之内进行护士护理工作，对于患者的护理有充分的能力以及应变能力，能力达到三级保健的标准。有国外学者认为，对于护士核心能力来说，主要包括有以下几个方面：人际沟通能力、交流能力、评估以及干预能力、教育能力、领导能力、管理能力以及知识综合能力［２］。
近年来医院急诊科室护理工作任务量正在不断加重，加上人们对医院护理工作质量要求逐渐严苛，护士所承受的心理压力日益增加，高年资的护士流失程度日益严重，急诊科的护理工作正在不断的年轻化。面对复杂的急诊抢救，年轻护士本身经验不足所引发的后果逐渐的浮现出来，在面对重症是存在高度情绪紧张以及不知道如何应对，对医生嘱咐只懂得机械的履行，护理过程中缺乏预见性和整体性，和患者之间的沟通不足等，都对抢救的效果造成负面影响，甚至可能引发护患纠纷。要让年轻化的护士队伍成熟，进行规范化培训非常重要［３］。
本次研究有带教护士进行案例的设计，以案例当中存在的问题作为引导护士思考的引子，让培训护士围绕问题进行更深层次的思考，通过自行寻找答案以及解决问题，充分的调动培训护士在这个方面的积极性。培训的核心在于确立护士的主导地位，通过合作分组的方式启发学生思维的新型教学，重点在于培养护理人员对于实际当中存在问
题的解决能力以及自我提升的能力［４］。
要保证抢救的成功，护理人员是否扎实而全面的掌握急诊护理知识有直接影响，通过集中方法进行授课，能够加强护理人员的整体水平，并且在理论加强的基础上进行仿真模仿训练，理论和实践的紧密结合，让以往传统的单项培训变成多项整体培训，效率相对更高，护理人员在经过培训之后对于理论知识的理解无论在深度还是广度上面都会显著加强，通过合作训练能够让医生和护士之间的配合更加紧凑清晰，提高对危重患者的成功抢救概率［５］，能够有效的降低护患纠纷，在培训之后患者对护理措施的满意程度明显提高，纠纷显著下降，具有重要的临床应用价值，该结果提示了对急诊科护士应用规范化培训具有突出的临床应用意义，对于急诊护理工作而言是不可或缺的重要环节，值得临床推广。
参考文献
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械处理中的应用［Ｊ］．现代临床护理，２００９，８（６）：６９－７１［５］ 钱黎明，王雪晖，王晓宁，等．外来手术器械清洗灭菌质量探讨［Ｊ］．
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医院预算执行情况分析
第十章 医院全面预算的考核
根据《医院财务制度》第十六条规定，医院要加强预算执行结果的分析和考核，
并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合
考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。
主管部门（或举办单位）应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、
成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为对医院决策和管理层
进行综合考核、实行奖惩的重要依据。
第一节 医院全面预算考核的作用与原则
预算考核是对医院全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，在全面预算
管理中处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。预算考核从整体观
念上看是对医院调配资源适应环境变化能力的评价和检验，从局部看，是对各部门实
现医院整体目标做出贡献的评价和检验。
一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈及相应的调控，
可以及时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程控制；另一方面，预算编
制、执行、考核作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，以实现预算的最
终控制。预算考核及业绩评价既是本次预算管理循环的终结，又是下一次预算管理循医院预算执行情况分析
环的起始。
预箅考核就是要把预算的执行情况、成本目标的控制实现情况、业务工作效率、
绩效考评情况和责任人、医院职工的经济利益相挂钩，最大限度地调动职工的积极性
和创造性。
一、预算考核的作用
（一）预算考核是医院全面预算顺利实施的保障
全面预算管理包括预算编制、执行、控制、调整、核算、分析、反馈、考核等一
系列环节，其中'预算考核是政府有关部门对医院的服务功能、服务任务、绩效评价
的综合考核，是医院全面预算管理循环中的重要环节。只有实施有效的考核，才能严
肃全面预算管理工作，才能把预算编制、执行、核算等各项工作落到实处，确保预算
管理全过程的顺利实施。
（二）预算考核是增强预算“刚性”的有效措施
～方面，预算必须是刚性的，预算～经确定，必须严格执行，这是实现预算目标
的保证。另一方面，预算也是柔性的，当政策环境发生变化时，医院必须适时调整预
算，这是预算可实现性的保证。然而，在预算管理实施过程中，预算的柔性往往会挤
兑预算刚性'使预算变成～种软约束。针对在预算执行中存在预算目标与战略调节失
控、预算松弛、例外审批过多等现象，通过实施预算考核，可以严肃预算执行，增强
预算管理刚性’使全面预算管理真正成为一项“以刚为主，刚柔并济，，的管理制度。
（三）预算考核是确保预算目标实现的保证
预算目标确定并细化以后，预算目标就成为医院工作的核心内容，具有较强的约
束作用。在预算执行中，应对预算执行情况与预箅执行差异适时进行确认，及时纠正
医院人、财、物、信息等资源管理上的浪费与执行中的偏差，为预算目标的顺利9
提供可靠的保证。 三现
（四）预算考核是建立预算激励机制与约束机制的重要内容
因为预算考核是对医院内部执行情况的全面分析，并反映成本控制目标的实现情
I 况'因此能够为绩效管理提供依据，为预算激励与约束机制提供支持。在全面预算管
理实施过程中，通过严格的预算考核制度，一方面，可以强化预算执行的力度，督促
’ 各责任部门努力完成预算指标；另～方面，通过对各责任部门的预算考核，可以科学
评价各部门及职工的工作业绩，将预算执行情况与各部门及职工的经济利益挂起钩来，
奖惩分明，从而形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动医院上下各个
层级的工作积极性和创造性。
一、预算考核的基本原则
预算考核的目的是为了强化全面预算管理过程中的监控，改善过程管理，是为了
分析和找出预算执行结果与医院预算总体目标的偏离程度，以便强化预算控制或进行
适当的预算调整。为此，预算考核应当遵循以下原则：
（一）目标性原则
预算考核的目的是为了确保医院各项预算目标的实现。因此，预算考核的目标性
原则包括两方面的内容：
一是在预算考核指标体系的设计中，必须遵循目标性原则，以考核引导各预算执
行部门的行为，避免各部门只顾局部利益，不顾全局利益，甚至为了局部利益损害全
局利益行为的发生。
二是预算考核必须以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行部门的绩效；
如无特殊原因，未能实现预算目标就说明执行者未能有效地执行预算，这是实施预算
考核的首要原则，也是提高预算权威性的有效保证。
预算考核既是预算执行结果的责任归属过程，又是医院内部各预算执行主体间利
益分配的前奏步骤，客观、公正、合理是其基本要求。而这一基本要求的集中体现是：
各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的预算结果和差异负责。有时医院将
不可控成本包括在责任主体的预算中，可以使主管人员意识到弥补所有成本的重要性。
但是，也要注意避免因为过度强调预算的可控性而导致的预算责任的相互推诿。
（三）分级考核原则
预算目标是通过预算的逐级分解最终落实的，预算控制也是分级实施的，因此，
预算考核也必须分级进行，这是实行分权管理和实现各部门、各层级贵、权、利有机
统一的基本要求，也是激励与约束机制作用得以发挥的重要保证。预算分级考核原则
要做到：直接上级是其预算考核的实施主体，间接上下级不能隔级考核；不能自己考
核自己。
预算考核应以预算考核制度、预算执行结果和预算目标为基本依据，按照客观公
正的原则进行。一是预算考核指标要以定量考核指标为主，用数字说话，以减少主观
成分和人为干扰；二是考核方法、考核标准、考核程序必须按制度进行，考核的结果
也要及时公开，对存有异议的考核标准和考核结果要通过分析、研究、协商、复议等
方法予以消除；三是负责预算考核的人员应具备客观公正的优良品质，并实行轮流考
核制度。
（五）时效性原则
预算考核过程应该通过及时反馈，引导积极的组织行为，并确保职工行为与医院
战略目标的一致性。时效性原则要求，医院在预算考核的时间上应当与预算周期一致。
一般做法是：按季考核、全年总考核；月度奖惩只兑现方案的80%左右，以丰补歉，
年终统筹。
（六）例外性原则
实施预算管理，医院的高层管理者只需对影响目标实现的关键因素进行控制，并
要特别关注这些因素中的例外情况。一些影响因素并不是管理者，也不是各责任中心
所能控制的，如政策环境变化、行业市场变化、执行政策变化等，所以需要医院及时
按程序修正预算，考核按修正后的预算进行，贯彻预算管理的灵活性和可执行性。
第二节 医院全面预算考核与绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和职工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划
制定、绩效辅导沟通、绩效管理评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理并不是单纯的一些措施或方法，而是一个非常广义的概念。绩效管理的目的
就是要实现成效和效率，咸效是指应该做的事，效率是指要合理、高效地做事。
一、预算考核是医院绩效管理的重要组成部分
医院各部门及其职工的绩效管理需要可衡量依据，通过分析医院总体预算分解到
各责任部门的下级预算的执行情况进行定量和定性分析，建立起能够最大限度地调动
医院上下各个层级的工作积极性和创造性的激励机制和奖惩机制，最终促成绩效管理。
预算考核在为绩效管理提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去
不断修正、优化绩效管理体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的
作用。
二、绩效管理实现财务指标和非财务指标考核的结合，其中预算考核
侧重对财务指标体系的考核
长期以来医院的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评绩效，并没有思考这样的
测评方式是否与医院的发展战略联系在一起、是否能有效地测评战略实施情况，因此
从发展角度来讲应加强对非财务指标的测评，而对于财务指标的数据则主要来源于预 ┃
┃
┃算考核。 ┃ ┃
┃ 三、绩效管理实现定量指标和定性指标的结合，其中，预算考核侧重 ┃
┃
┃ 对定量指标的考核 ┃ ┃
┃ 定量的绩效管理可以通过数据来体现，定性的绩效管理则需通过对事实的描述来
┃ ┃
┃体现，从其追求的公平性和准确性而言，我们更注重定量考核，其数据来源主要是预 ┃
┃
┃算考核的结果。 ┃ ┃
┃ 四、绩效管理实现内部层面和外部层面的结合，其中，预算考核侧重 ┃
┃
┃ 对内部层面的考核 ┃ ┃
┃ 不断深化完善医院绩效管理制度，使得绩效构成更加复杂，应用更加多变。因此 ┃
┃
┃绩效管理既要注重内部层面，还要关注外部层面，从内外两方面明确绩效，建立合理、 ┃
┃
┃有效的绩效评估体系，制定科学的绩效制度。而预算考核则侧重于对医院内部层面的
┃ ┃
┃考核，把握内部预算执行情况，实施内部控制。 ┃
┃
┃ 第三节 医院全面预算考核体系设计 ┃ ┃
┃ 为了规范预算考核工作的进行，发挥预算的激励和约束作用，医院要建立健全预
┃ ┃
┃算考核体系。预算考核体系主要包括如下六个方面的内容： ┃ ┃
┃ 一、建立预算考核机构 ┃ ┃
┃ 预算考核机构妇医院预算管理委员会直接领导，一般情况下，由预算管理办公室、 ┃
┃
┃财务部门、人事部门组成，其他预算工作职能部门配合。同时，要针对不同预算职能 ┃
┃
┃下设建立日常业务及工程预算项目审议委员会、固定资产采购预算论证委员会、信息
┃ ┃
┃设备论证预算委员会进行针对性预算管理，并建立相应层次的预算考核机构。 ┃ ┃
┃ 二、制订预算考核制度 ┃ ┃
┃ 预算考核制度包括预算编制考核制度、预算执行考核制度、预算控制考核制度、 ┃
┃
┃
┣━┫
┃预算核算考核制度、预算分析考核制度等，通过建立健全预算考核制度，可以真正实 ┃
┃
┃
┣━┫
┃
┃ ┃
┃
┣━┫
┃现预算考核的制度化、规范化、过程化管理。对于医院预算考核不能仅仅强调从预算 ┃
┃
┃
┣━┫
┃执行结果进行片面分析考核，还应关注预算执行过程控制，在事后考核的基础上不断
扩展到事前和事中考核，慢慢发展形成以预算编制考核制度为基础，并不断向后推进
注重每一阶段的重点过程考核，最终形成全过程、全面预算考核体系。
三、确定预算考核指标
预算考核的目的是为了确认预算执行部门在预算期内的预算执行情况，促进预算
执行部门圆满完成预算目标。同时，各个责任部门是医院整体不可分割的组成部分，
各责任部门之间密切联系，休戚与共。预算考核应引导其既要努力完成自身承担的预
算目标，又要为其他责任部门完成预算目标创造条件，推动医院整体预算的实现。因
此，在确定预算考核指标时，应实现以下四个有机结合：局部指标与整体指标有机结
合；定量指标和定性指标有机结合；绝对指标与相对指标有机结合；长期指标与短期
指标有机结合。
四、确定预算考核方法
预算考核方法的设计有两个目标：一是考核预算目标的完成情况，对超额完成任
务者进行奖励，对未达标者进行惩罚，但并不是绝对鼓励实际完成越高就越好；二是
对预算组织工作的考核，即衡量预算编制是否准确、及时上报．预算执行控制和分析
工作是否有效。
（一）预算目标完成考核
预算目标完成考核是对主要经济指标完成情况的考核，以最大限度地确保预算目
标的实现，主要考核内容为重点财务指标，如收入、结余、资产收益率、营运资金结
余率、应收账款周转率、预算收入执行率、预算支出执行率等。针对预算分析中得出
的不同情况进行定量分析，未完成预算目标的再通过定性分析进行重点分析，不能随
意落实处罚，要充分考虑环境变化和政策因素等的影响。主要考核方法有如下几种：
1．指标法
运用经济、财务、技术等指标对预算进行考核。
2．趋势法
注重医院的持续发展，所以将趋势的考核作为预算考核的重要内容，如：成本变
化趋势、床位使用率、平均住院日、日均门急诊量等。通过过去几年的数据，判断未
来的发展趋势，借以考核医院整体和各预算执行部门的预算情况和结果。
【例10 -1】 医院口腔科20X2年10月日均门急诊量为7 600人次，根据财务数
据统计，20×1年10月日均门急诊量为7 200人次，20×0年10月日均门急诊量7 000
人次，据上述资料采用趋势法进行预算考核。日均门急诊量数据统计见表10 -ln
从空腔
由此判断未来发展前景良好，在制定下一年度的口腔科预算时应适时加以增量调整．
3．重要事件法 ┃ ┃
┃ “重要事件”是指被考核的部门突出优秀表现和不良表现。根据该事件进行预算！ ┃ ┃
┃ 核，平时需要有书面记录，考核时综合整理分析，最终形成考核结果。 ┃ ┃
┃ 4．目标导向考核法 ┃ ┃
┃ 预算考核涉及目标导向和执行力度，二者相辅相成，在很大程度上影响着预
算． ┃ ┃
┃ ┣━━┫
┃ 任人或执行者的行为取向。从预算考核的目标导向功能来看，现实中有两种最常见J ┃ ┃
┃ 表现形式：一种是强调业绩越高越好的“业绩导向型”考核；另一种是强调预算与！ ┃ ┃
┃ 际误差越小越好的“真实导向型”考核。 ┃ ┃
┃ (1)业绩导向型考核法。