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商贸公司初期如何运作
论如何做好商贸公司采购管理工作
摘要
随着我国市场经济的发展和国际化进程的加剧，我国市场竞争不断使公司的成本意识一步步增强，商贸公司的采购工作越来越被管理者重视。商贸公司把采购工作作为降低成本的中心环节，有的甚至把采购管理提到战略的高度上，并将采购作业放在整个产业链、供应链中去考虑。
因而采购员的工作不仅仅是从事简单的购买活动，而且更多地从事成本控制、信息收集以及参与到商品的开发，设计与公司的经济效益上来。所以作为一名合格的采购员，必须是一名信息员，一个谈判者，一位生意人和一名后勤供应专家。必须有较高的分析能力、预测能力和表达能力。必须积累一定的工作经验，拥有一定的关系网络，必须掌握相关的知识和业务能力。
关键词：
商贸 管理 采购 效益
在我国，商贸公司数量众多，其发展的规模和速度几乎影响了该地区的就业、发展乃至稳定。而为了持续发展，以免在公司无法控制外界市场环境因素的情况下被淘汰，选择采购实销对路的产品和降低采购成本便是其关键所在。采购成本节约的每分钱都将直接变为利润。一家企业能否得以持续发展，采购管理便成为重中之重，其扮演着一个不可或缺的角色。
一、商贸公司采购管理工作的重要性论述
随着供应商的业绩对零售企业的影响越来越大，在选择厂商、交付产品及保证质量、提货期限、库存管理等方面都影响着企业采购是否成功，因此，企业在发展中越发重视对供应商的开发、控制、评价、评定，以及重新确定双方合作关系等多方面进行跟踪，进而保证企业供应链系统的稳定和高效运作，达到大幅提升企业盈利能力的目标。 首先要了解供应商，供应商是指可以为公司经营提供优质、健康、环保型商品及售后服务优良的公司。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。企业要维持正常经营，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的商品供应。因此供应商对企业的商品供应起着决定性作用。也就是要搞好供应商的管理。 所谓供应商的管理，就是对供应商的了解，选择，开发，使用和控制等综合性的管理工作总称。其中，了解是基础，选择，开发，控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠、品牌实力强大的供应商队伍，为企业经营提供可靠的商品供应。
二、商贸公司采购对供应商的市场调查
供应商管理的首要工作，就是要了解供应商，了解资源市场。要了解供应商的情况，就是要进行供应商调查。 供应商调查，在不同的阶段有不同的要求。供应商调查可以分成
三种：第一种是初步供应商调查，第二种是资源市场调查，第三种是深入供应商调查。 初步供应商调查就是对供应商的基本情况调查。主要了解供应商的公司名称性质，地址，生产能力，提供的产品知名度，月产量，价格，市场占有率，售后服务、运输进货条件等，选择有实力的供货商为销售后盾。 资源市场调查必须要考虑到下面三个层面。
1、 资源市场的规模，容量，性质、产品的知名度。例如资源市场究竟有多大范围？有多少
资源量？多少需求量？是卖方市场还是买方市场？是完全竞争市场还是垄断市场？是一个新兴成长的市场还是一个陈旧没落的市场。掌握这些信息是至关重要的。针对什么样的市场可以采取相应的采购策略，比如竞争性市场，我们可以采取竞争性采购策略，运用投标招标制，一商多角制等。
2、资源市场环境如何，例如市场的管理制度，法制建设，市场的规范化程度，市场的经济环境，政治环境等外 部条件如何，市场的发展前景如何。
3、资源市场中各个供应商的情况如何，也就是初步调查的供应商资料，把这些资料进行分析，就可以得出资源市场自身的基础情况，例如资源市场的生产能力，技术水平，管理水平，可供资源量，质量水平，价格水平，需求状况以及竞争性质等。这样才能根据整个市场水平来选择合适的供应商。通常我们要选择在资源市场中处于先进水平的供应商，选择产品质量优而价格低的适合市场需求的供应商。 所谓深入供应商调查，是深入到供应商企业的生产线，各个生产
势，做出定量定性的分析，进而作为指定采购计划的依据。 利用ERP管理信息系统科学编制采购计划。ERP优势众多，但由于我国企业管理基础薄弱，而中小型商贸公司由于人力，资金，规模，尤其是引入成本的原因，不愿意立即引入ERP。ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。所以从长远来看，引入ERP是有意义的。
五、商品采购流程改进
现代企业经营，采购进展的顺畅将给企业经营带来极大的便利和节省商品销售周期，降低销售成本，提高经营效益。
1、收集信息与项目可行性研究同步进行。当企业预备经营某项新产品时或进行商品升级时，在进行商品的相关市场调研时，商品采购部门就要先期跟进，做好相关商品市场需求量的信息收集，掌握相关商品的原产地、规格、质量标准、技术指标、售后服务等相关信息，了解相关商品的市场价格、供应商资质情况、不同供应商所能提供的供货能力和售后服务能力、商品供应与运输周期等。为可能实现的大量商品销售所需的采购准备必要的采购技术准备，初步确定商品采购目标供应商。
2、新商品选项采购与确定采购的技术标准同步。当企业预备经营某项新产品在进行项目立项阶段，与之相关的经营采购商品的技术标准就应该着手制定，而且商品的物理指标、商品特性指标等都要与即将经营产品的品质要求相适应，甚至在某些方面还要超过商品的品质要求。为即将实现新商品的经营销售做准备。
3、标书发布与制定评标标准同步。当企业预备经营某项新产品实现项目立项时，经过企业内部适当的内部审批流程，就要尽快将商品采购标书向预先初选的商品采购目标供应商发出邀标标书，提高采购环节效率，减少采购环节对于商品经营从项目立项到产品投放市场的影响时间。为可能发生的商品采购节约时间，降低产品投放市场的时间成本。
4、评标与确定供应商同步。当采购标书向预先初选的商品采购目标供应商发出邀标标书后，采购部门就要初选评标评委，评标监督部门和人员，当发出的邀标标书收回后，立即向决策层提出评标申请，组织评标，在公平、公正、公开的环境中，确定最能保证商品采购质量的保证、供货时间的保证，售后服务有保证的供应商。为即将进行的商品采购进一步减少采购环节的时间，为商品尽快投放市场，争得市场机遇、抢占市场份额奠定时间基础。
5、合同审核与签定供货合同协调进行。当商品采购供应商确定后，就要根据企业销售计划安排，提前进行商品采购合同的审核，一是尽快与商品采购供应商确进行必要的谈判，确定商品采购的价格、交货方式、运输方式、交货时间、地点、付款方式和时间等细节。形成采购合同初稿后，及时交法规部门进行合同规范性审查，提交决策层审议决策。当商品采购供应商合同得到决策层的认可后，立即签定采购合同。为销售部门投入销售市场，及早组织商品销售创造必要的条件。
6、及时组织商品采购。当商品采购合同签定后，就要根据经营计划，立即组织商品采购供
应商确保供货。遇到订货量小或价格问题时，供应商不愿亏本生产而接单时，就要建立横向合作伙伴关系，实施联合采购。吸引供应商加强与销售企业之间的合作，销售量增加了， 生产成本降低了，为企业带来了规模效益。所以在残酷的市场竞争中立于不败之地，首先尽可能寻找固定的合作伙伴，实施联合采购。
二是选择供应商尽量挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的 厂家，也不是一味地求大求全。三是一旦找到合适的厂商，尽可能与之结成合作伙伴，签订长期的供货协议，以取得对方的信任与支持。
六、控制采购批次量与时间段 商品采购要根据企业的销售能力和商品投放市场的季节性周期来确定各个期间的采购批次量。
1、初期商品采购。当商品初次销售时，根据市场需求，采购一定量的商品投放市场，确保商品销售顺利进行，快速投放市场，达到一定量的市场铺市率。及早打开市场销售份额。
2、商品旺销时大量采购。当商品投放市场处在商品旺销时，要适当提前大量商品采购，保证销售部门的顺利经营销售，确保产品销售不受商品采购带来商品缺货等方面的影响， 为企业实现最大的利润做好必要的贡献。
3、商品季节性销售淡季时，提前减少商品采购单次采购量。任何商品销售都会受到季节性的影响，当商品销售将要进入季节性销售低点前，就要根据季节性的销售指标，适当提前减少商品采购量，即要保证必要的商品销售所需的进货量，又要测算库存商品在销售过程中的消耗量与减少采购量双向递减时，不影响正常销售所需的商品保有量。将销售低点时的商品库存量降到不影响正常经营的最低点，减少商品采购资金占用，有效节约成本。
七、商贸公司降低采购成本的策略 为了保证采购流程再造目标体系的实现，公司必须制订相应的策略，并加以实施。
1、与供应商建立战略合作伙伴关系，实现从为库存而采购到为顾客需求而采购的转变。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源，可以有效地参与企业的内部流程动作，并在商务条款、采购提前期、寄售管理（或降低库存）、应急措施、质量保证等方面与企业达成长期的协议，提高企业的柔性，使企业响应市场需求的能力大大提高，同时，供应商和采购人员的积极参与，也使新产品的研发过程进一步缩短。在这种合作模式下，采购流程是以顾客需求订单为驱动进行的。实现顾客需求→制造订单→供应商的准时化（Just In Time）的订单驱动模式，使采购流程得以准时响应顾客的需求，并有效降低采购流程的运作成本，提高物流的速度和库存周转率。
2、从采购管理向外部资源管理转变，这是将事后控制转为事中控制的有效途径。通过这一转变，可以进一步提高采购的柔性和市场响应能力，增加与供应商的信息沟通和相互合作。实施外部管理也是生产型企业推行精细化生产、零库存经营的前提，也是企业从内部集成走向外部集成的重要一步。可以通过建立长期互惠的合作关系，提供信息反馈和培训支持、协调供应商计划、请供应商参与到新产品的开发与设计，实现有效的外部资源管理。
3、MRP、ERP和数据互换（EDI）等信息系统的应用，是改善企业采购流程和物料流程的关键。这可以将供应商、生产型企业自身、批发商、分销商、第三方物流公司、甚至零售商和最终顾客联系在一起，将关键数据在最短的时间里传递给相关人员，从而大大降低同步作业的工作量，遏制供货提前期，降低物料库存，节约传递成本，缩短交易时间，降低交易成本，提高服务水平。因此，信息系统的建立和有效的运用，可以为企业带来效率和绩效上的显著改善。
4、建立基于电子商务的网上采购平台。企业通过电子技术建立基于互联网的报价工具、物料供给、便于供应商处理物料订单的流程、图形交换技术，可以使供应商分享技术设计信息、流程更改及停产通知的管理。其业务可以是简单的开发票或下订单，也可以是复杂的产品推介。通过网上采购平台，改善企业采购流程的运作模式，降低运作成本，缩短订单周期，更
好地进行业务控制，提高企业运营效率，进而增加企业的利润。这将极大地降低企业的经营成本，并能帮助企业与供应商建立更为密切的合作关系。
八、加强与供应商的关系管理 供应商关系管理，是企业采购供应链上的一个基本环节，它建立在对企业的供方包括商品、质量、服务等，以及与供应商的信息交流、合同、资金等相关业务决策，进行全方面的管理与支持。从最初的供应商开发，再针对每款商品的选择，建立合格供货商，然而同款商品不只一个供货商，因此采购部门需要根据供货商以往的表现、价格，来分配采购的比例。帮助供应商不断完善和提高，良好的供应关系有明显的优势，销售商对供应商给予协助，帮助供应商改进质量，降低成本，加快产品开发进度。通过建立相互信任关系，提高效率，降低交易、管理成本。长期的信任合作取代短期的合同。比较多的信息交流，促进信息的共享与互补。建立战略性合作关系并维护和保持这种关系。达到为企业增效，实现双赢目的。 总之，采购管理是一项围绕降低和风险而进行的管理工作，是企业内部控制的关键环节之一，具有长期性、持续性、系统性和依存性。 我们要完善企业内部采购管理，不可操之过急，也不可能一步到位，只有持之以恒毫不松懈地进行，才能取得应有的绩效。双赢是我们建立良好供应商关系的前提，科学的供应商开发流程是供应商管理的基础，合理的供应商考核体系是供应商管理的保障，只要我们本着友好的态度和运用科学的管理方式，我们一定可以和供应商建立起良好的供求关系，从而达到双赢的效果。 参考文献：
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[2].宋华，胡左浩. 现代物流与供应链管理[M]。北京：经济管理出版社，2000。
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[4].职业资格认证中心《采购管理》职业资格认证专用教程，2003。
[5].刘华、《国际采购实务》中国物质出版社 ，2003。
[6].原义军、《跨国公司采购管理》大连理工大学出版社，2004。
[7].罗伟钊、《采购作业管理》广东省出版社，2005。
商贸公司初期如何运作
华惠贸易前期运作模式征求意见稿
集团对华惠贸易公司的功能定位非常明晰：打造一个新的体外融资平台，服务于集团资金运作；通过贸易往来，服务于集团的税收筹划；通过对建材行业的逐步介入，培养公司在建筑材料及相关子公司上游原料的集合采购能力，力求在小项材料供应方面有所突破，形成华惠贸易自身的利润增长点。在完善上述功能的过程中，华惠贸易的主要工作在于执行落实，细化流程，为集团各“利润中心”做好服务。华惠贸易根据《会议纪要》，《建安工程及大宗材料，设备采购招标管理办法》及《招标管理办法补充规定》拟定以下征求意见稿。 华惠贸易必须按一个中心,两个基本原则展开业务。
一：以目标市场为中心设置交易流程：（一个中心）
华惠贸易的目标市场是开发公司与总包方，业务开展以此为中心。这里区分两种情况：对于集团实质全资控股的开发公司，甲供材的供应以开发公司为中心展开，甲定乙供材的供应以总包方为中心；对于非全资控股公司，材料公司模式可以全部采取甲定乙供模式，华惠贸易以总包方为中心，展开与材料供应商的合作。
1：目标市场决定业务范围，开发公司与总包方根据实际情况确定华惠可参与采购供应的项目
: 2：在合作方式上，以总包方为中心，总包方，华惠贸易，材料供应商展开三方合作。以下三种合作模式可以在不同条件下分别选择。
（1） 委托采购模式：总包方按既定招标程序确定材料供应商，总包方设立招标前置条
件：对于中标项目总包方可指定委托华惠贸易从中标商采购。华惠与中标商签订
采购协议。中标商对总包方发货。
（2） 战略合作模式：开发公司，总包方，材料供应商，华惠贸易公司就开发项目的材
料供应达成战略合作协议，最大程度地让材料采购通过华惠中转。
（3） 直接投标模式：华惠贸易直接参与招标，投标前与材料供应商签订意向采购协议，
中标后补签采购协议。
无论采取那种模式，华惠贸易始终处在中间地位，华惠实现的业务具有无储运收发的特点。在财务核算上，成本结转首选分批结转法。材料使用方的收货凭据同时成为华惠贸易的出库单，入库单。现就三种模式的信息传导，物流，结算关系（资金流）分述如下：（附图） 模式（1）
（a） 开发商与总包方确定材料供应商，材料品种品牌标号，材料批次数量。
（b） 总包方与华惠贸易签订委托采购协议，确定华惠对总包方开票价格（中标价） （c） 华惠贸易协同开发商与总包方确认材料供应商对华惠贸易的开票价格
（d） 材料供应商按总包方采购计划发货，总包方验收，制作入库单，备份给华惠贸易 （e） 华惠贸易依据总包方入库单分别制作入库单出库单，对总包方开票结算
（f） 材料供应商对华惠贸易开票结算
模式（2），模式（1）中b项c项合并，内容为：在战略合作协议下，确定材料供应商对华惠的开票价格，确定华惠对总包方开票价格，其他程序同模式（1）
模式（3）
（a） 华惠贸易跟踪 总包方确定的材料采购计划与招标计划
（b） 华惠贸易依据招标计划与材料供应商签订意向采购协议，在开发公司与总包方的
指导下，三方协同确认材料采购的品牌规格，数量批次。确认华惠投标价格，确
认材料供应商对华惠贸易的开票价格。
（c） 华惠贸易参与竞标或接受指定采购。
（d） 华惠中标后，材料供应商对总包方发货。总包方验收，制作入库单备份给华惠贸
（e） 华惠贸易依据总包方入库单分别制作入库单出库单，对总包方开票结算
（f） 材料供应商对华惠贸易开票结算
3从流程中的岗位衔接上，总包方处在信息源头，物流终结，贯穿全流程。在开发公司指导下，力求总包方配置明确岗位与华惠对接（见附图）
二：基本原则之一：达成目标
华惠贸易的运作务必达成集团成立该公司的初衷，有效实现集团对其功能定位。
（1） 从发挥华惠融资功能上看，要实现商贸企业的融资，就要有融资立项，立项内容无
疑是来自开发商或者总包方的订单；要实现融资就必须让华惠的资产负债表有良好的财务比率体系。要有良好的现金流，持续的订单；一定的盈利能力和偿债能力。客观上要求公司要有良好的利润指标
（2） 从税收筹划上来看，务求集团整体税负出现下降。不可回避的是：华惠作为商业流
通企业，主税种增值税税负有个1%的红线警示（要求毛利6%）。客观上也要求公司要有毛利。增值税属于税收筹划环节中的一个增项，务必设计出一个更大的减量。方能求得集团整体税负的降低。
（3） 从通过集合采购，降低公司产品成本，提高经营效率的环节上来看，提高华惠在建
材市场的营销能力是华惠日后的发展方向，先从小项材料上做一些有效尝试是目前可行的思路。
三：基本原则之二：优化成本，平衡权益
华惠贸易的运作原则上不能让其他股东的权益受到影响。华惠贸易的毛利来源只有3种：向上游“挤点”，向下游“加点”，上挤下加。但在形式上都可用以下两种方式结算
（1）华惠成为中标方，中标金额为x，锁定总包方材料成本，供应商对华惠按x乘以适当折扣率 开票结算。不影响其他股东权益
（2）供应商为中标方，中标金额为x，供应商对华惠按x乘以适当折扣率开票结算，华惠按x对总包方结算
这样确保了中标金额与总包方的进货票据金额一致，无论华惠贸易还是材料供应商只和总包方发生供应关系，在形式上回避了其他国有股东上级公司的内控疑点。
(3): 在集团财务部门的指导下，通过可能的税收筹划，通过节税来对冲其他股东权益，扩大全体股东收益
(4): 充分利用集团优势，提高公司的议价能力，尽可能地降低材料成本。
四：优选设计
（1） 对于实质全资控股开发公司，针对可通过华惠采购的项目，华惠直接成为中标商，
按招标小组确定的招标价格中标，结算按第三条第一小条结算。
（2） 对于非全资控股开发公司，由开发公司确定合作方式与可行项目，用相应的结算
方式结算。
五：两点要求
（1） 华惠是以执行者的身份完成公司的集合采购，服务于集团对其功能定位。建议集
团把对华惠的任务目标同时以文件形式下发至华惠贸易和材料使用单位。明确任
务目标。
（2） 在岗位衔接上，对于甲供材，华惠贸易与开发公司指定配套岗位对接，确保招标
信息，物流信息，结算信息的流畅。对于甲定乙供材，华惠贸易在开发公司的指
导下，与总包方材料采购部门实行专岗对接
信息传递，物流，资金结算，岗位配置流程图
商贸公司初期如何运作
商贸企业该如何管理好库存
前言： 在商贸企业运作中如何提高库存的准确性，我相信这个问题不仅困扰着仓库管理人员，就连不少商贸企业负责人对这块也正在伤神费脑着谋求解决办法。贸易批发行业竞争日趋激烈，不少商贸企业经营的产品都达到几千上万种，品类多发货量大让库存管理起来倍感吃力。
在大多数的企业运作中往往为了省事方便而忽视了数据的准确性；又或者为了保证数据的准确性而降低了企业运作的效率，最终导致的结果就是工作效率和数据准确性不能两全。
库存数量经常对不上，一般是从哪些方面导致的呢？东莞市福欣电脑科技有限公司（简称：福欣科技）专注贸易批发行业管理软件十六年，积累了丰富的行业管理经验。针对商贸企业该如何管理好库存，福欣科技总结出商贸企业库存管理不准，最主要的三个原因：
一、某些商贸企业使用进销存软件或库存管理软件进行采购、销售、退货等开单录入时，由于工作量大或粗心大意而不小心把产品或数量录入错了，那在这种情况下想去找出错误在哪个地方，是非常难的，需要投入大量精力去核对。
二、对仓库人员的监管不力造成出入库管理不够严谨规范，仓管人员应确保记录好每一批进出库记录，俗话说得好（进有单，出有凭，不打白条手续一定要齐全）这就要应用到这里面来，在给客户发货时应确保装车发出的货物与客户订单一致，要不然不仅会导致我们账面库存和实际的库存对不上，而且会让客户对我们的信誉大打折扣。这种情况下要找出错误也是难上加难。
三、退货产品返仓管理松懈，如本次给客户送货时，客户可能会临时退回一些产品或退回之前一些订购的产品。在这种情况下送货司机必须记录好退货明细，并返回公司与财务部上交款项时说明，然后将客户退回的产品与仓管交接并进行返仓。商贸公司初期如何运作
针对上面这些问题，福欣科技借助大量客户反馈和自身产品不断完善提供如下解决办法：
1、在原有进销存软件开单的基础上，推出PDA数据采集器移动开单系统也叫移动进销存软件，可以实现移动的销售、采购、退货等操作，并支持条码扫描开单，有效降低开单出错的情况并提高开单效率。
2、仓库人员在验收入库时使用PDA设备验收入库，提高验收入库的效率和准确性；仓库人员在装车发货前，可通过PDA移动开单系统对客户发货订单进行快速的扫描复核，确保发货数量与客户订单一致，有效降低发货出错机率。商贸公司初期如何运作
3、如司机在客户送货过程中有退货，可以马上通过PDA开单系统进行退货单的录入并输入退款金额，财务人员和仓库人员即可通过退货明细验收上交款项和货物返仓数量。
4、最后通过PDA盘点功能定期对仓库进行盘点或抽查，确保账面库存与实际库存一致性，统计出盘盈、盘亏的数据及原因，将库存管理带上良性发展道路。（福欣科技）
商贸公司初期如何运作
商贸公司销售中空进空出的资金运作方式
商贸公司和生产型企业的区别主要在于只有商贸公司没有加工和生产基地，主要是做资金供应链，如何才能在最快的时间内，尽快的做出销量和达成销售，同时最低限度的降低库存和物流配送等成本，并最快的加快资金周转速度和降低资金风险，这几个要求的条件下就出现了空进空出的资金整合模式。
一、空进空出的定义：空进空出就是指生产厂家或者上游供应商和下游经销商之间在不产生实际销售、商品不入库、不产生线下工序、只通过线上程序完成的虚拟销售的资金供应链整合模式。
二、空进空出的特点：
1、资金周转速度快（快消品大概2-3天）
2、资金风险小（公对公账户、不存在现金交易）
3、单笔利润低（利润在2-3天的周转期内大概0.5-1个点的利润，但是由于资金周转期短，所以实际利润很高的）商贸公司初期如何运作
4、人工成本低（只需要进行下单和查账两个环节）
5、无费用（无任何促销的费用）
6、容易上量（空进空出的销售每笔单子都不是小单，因为都是和行业内的大客户进行合作，上量很容易）
7、上游厂家配合销售（空进空出是三方销售模式，厂家或者上
游供应商在其中占主导地位，对利润进行分配，并承担其中的各个环节的人员和费用等，实际上承担了对客户的产品和资金的风险进行保证的作用）。
三、空进空出的具体操作方式：
比如我们设定
（甲）生产厂家或者上游供应商
（乙）重点经销商
（丙）其他经销商
丙需要在甲方进10万块钱的货，甲方采用乙方的户头开票，并通知乙方丙需要进货，确定金额，乙方打款到甲方账户，完成进货的过程，甲方收到乙方的货款后，在货物加一定的金额后，完成乙方对产品加价的过程，直接送货给丙方，丙方完成收货将货款直接打到乙方账户中，完成整个销售的过程，整个过程只有乙方不需要接触货物，直接进行账务交换，这个过程最多持续时间为2-3天。
因为是甲方将自身的利润剥离一部份给乙方，所以利润不会很高，但是算上只有最多3天的资金周转率就是很高的资金回报率了，如果就按照每笔的利润率为0.5个点，3天的周转期，一个月的利润率就是5个点，就拿10万的本金来说，一个月如果能做10次，那么销售额是100万，利润是5000元，虽然看起来利润是很低，但是按照本金10万来说，利润就有5个点，这样的利润率在快消品上是很高的，因为没有任何费用，除了资金利息就无其它的支出，而且又扩大的销售额，虽然同样是
只赚5000元，但是销售额100万和10万的区别是很大的，同时，这 种方式还不占资金，如果有这种单子，可以临时进行资金拆借，做完后可以立刻再归还，资金运用很灵活。
在整个快消行业做这种资金平台做的最好的在大陆就是怡亚通供应链股份有限公司，年销售额为400亿，其线下实物销售额最多100亿，其余的全是这种进行资金空进空出做出来的，而且利润率和资金利用率是很高的，别的公司能做出来，我们金丰伟业为什么就不能做呢?虽然我们暂时达不到其他公司所做的规模，但是我觉得还是能为公司的发展和销售增长做出一定的业绩，所以请公司领导考虑，这无疑为公司发展又衍生出一条道路。
粮油部： 侯宗文
2011年8月25日
商贸公司初期如何运作
提示：公司经营范围就是您公司经营什么产品或者服务，经营什么就写什么，以下多家公司经营范围提供参考！在这里 深圳注册公司专家小麦 祝您生意兴隆！
案例1
注册资本：50万
经营范围: 建材、金属材料、钢材、机电设备、五金交电、仪器仪表、橡塑制品、通风制冷设备、计算机软硬件、电动工具、电线电缆、水处理设备、光机电、通讯器材销售，通讯器材维修，从事货物及技术的进出口业务
案例2
注册资本：100万
经营范围: 文具，塑料产品，玩具，针纺织品，日用百货，服装鞋帽。从事货物及技术的进出口业务
案例3
注册资本：100万
经营范围: 五金交电，机电产品，机械设备，金属材料，化工原料及产品（除危险化学品、监控化学品、烟花爆竹、民用爆炸物品、易制毒化学品），仪器仪表，建筑装潢材料，计算机、软件及辅助设备（除
计算机信息系统安全专用产品），橡塑制品，制冷设备，办公用品销售，机械设备及配件维修（除特种设备），从事“机械”领域内的技术服务、技术咨询（除特种设备），自有设备租赁（不得从事金融租赁），投资管理（除金融、证券等国家专项审批项目）。【企业经营涉及行政许可的，凭许可证件经营】
案例4
注册资本：100万
营范围: 船舶用品及配件、机电设备、化工产品及原料（除危险化学品、监控化学品、烟花爆竹、民用爆炸物品、易制毒化学品）、建材、装潢材料、五金交电、橡塑制品、环保设备、制冷剂、文教用品的销售，危险化学品经营（详见危险化学品经营许可证），商务咨询，船舶内装潢工程；易燃液体
有工商问题找 深圳注册公司专家小麦
案例5
注册资本：200万
经营范围: 电子产品、五金交电、办公用品、机械设备、包装材料、日用百货、服装鞋帽。建筑材料、汽摩配件、化工原料（除危险品）、厨卫设备、润滑油、工艺礼品的销售
商贸公司初期如何运作
对商贸企业管理与经营工作的一点认识
--------鲁 敏
商贸企业的管理工作是开展经营工作的核心任务之一，随着经济社会的分工逐步的细化，以管理为核心的理论已经得到企业家的认可。向管理要质量并通过质量上的飞跃而转为向经营要效益，是国内外企业经工作必然发展之趋势。
一；在管理工作中应该突出以下几点；
1；以人为本；招录、选聘以精明能干、具有一定专业素质的人员吸纳到企业中来，给予企业能够承受的待遇来，是之薪酬和人员素质相匹配。
2；机构设置；应满足企业管理和经营工作的需要同时，合理的配置，细化责权利的范围内容。
3；财物管理；明确财物责权、分级细算核算的工作程序，健立商贸财务管理制度。
4；文化管理；营造良好的企业文化气氛，加强员工的精神素养和文化素养，是之企业有良好的风气，是员工与企业同心同德，并与企业共发展，也是员工的利益同企业共同得到展现。
1. 二；在经营工作中应做好如下几点工作；
2. 配合生产公司主营业务而开展工作，在生产公司原产成品销售中，做好以下两项工作；a，在产成品上；根据公司产成品的生产能力，努力使主营公司产能与的销售逐步达到满负荷工作状态（区域网点合理布局，最佳配置）。b，在生产原料上，充分利用物料在生
产中周转之中（余），利用时间差和价格差，从事批零业务的开展，使之利润在生产前，就能够有一定效益体现。
3. 利用生产公司已有的融资能力，有选择性的开展多品种的经营，有两个方面可以利用；a，本地资源、地理优势的利用，b，经营团队，采用蚕食的方式，把一些有着良好业务前景（缺少资金支持）项目品种，整体兼并，纳入公司的经营范围（等于减少了业务的前期投入）。
4. 做好与之业务相关联的技能培训工作；实时地采用一些走出去、请进来的方式进行。
5. 协调适度扩张与稳步发展的经营节奏；经营工作应落实程序化和表格化，事前、事中、事后要有研讨、落实、检查总结的工作方法。
6. 附商贸公司经营与管理预案；
商贸公司经营与管理预案
一；公司管理与经营机构配置；
1；设一室四部
1.1办公室（行政、内勤事务）。
1.2综合部（业务统计、稽核、结算、归档）
1.3业务一部（本企业产品销售）
1.4业务二部(化工原料批零、调拨、项目品种经营)
1.5计划部（项目品种研发，法务咨询、论证，合同审核） 2；人员配置；
基本配置；公司机构；3人， 设总经理1人、副总经理2人。
办公室； 3人，设主任1人、办事员2人。
综合部； 5人 设经理1人、办事员4人。
业务一部；2人 设经理1人、副经理兼销售专员1
人。
业务二部；3人 设经理1人、副经理1人，办事员1
人。
计划部； 2 人 设经理1人、办事员1人。
3；人员定岗原则；1；管理人员即部门主任、经理级、财会人员可按基本配置配齐；2；办事人员根据公司发展随需随配；3；业务人员结合公司经营品种和销售任务进行配置，生产类产品以每月产量的30%额度（可参照设计生产能力），配备一名销售专员。流通类产品根据品种利润率（可参照10-15万元销售额度/月配备营销员）需细化后
再定。
4；薪酬管理原则与办法；
4.1总经理实行年薪制；确定年薪额度后。每月先领取生活费
5000元。年中（或年终）按绩效一次性兑现薪金；
4.2副总经理实行基本工资+津贴+年功奖励，按每月28天工作
日计算；基本工资2500元/月，津贴按每月2500元
基数结合公司当月绩效的25%领取取，津贴绩效月
余额+年功奖励，年中（或年终）一次性兑现薪金；
4.3部门级经理主任实行基础工资+津贴+部门提成+年奖励按每
月26天工作日计算；基本工资2000元/月，津贴按
每月1000元基数结合公司当月绩效的30%预支取，
部门提成每月兑付35%每季度兑清一次，津贴绩效
月余额+年奖励，年中（或年终）一次性兑现；
4.4部门级副经理、副主任实行基础工资+津贴+分管业务提成，
按每月26天工作日计算；基本工资2000元/月，津
贴按每月500元基数结合公司当月绩效的35%预支
取，部门提成每月兑付50%每季度兑清一次。
4.5部门专员实行基础工资+绩效提成按每月26天工作日计算；
基本工资1200元/月，津贴按每月250元基数结合
公司当月绩效的40%预支取，绩效提成按每月入账
金额兑付，每月清算一次，津贴月余额年中（或年
终）一次性兑现；
4.6部门内勤人员实行基础工资+工作质量奖金，按每月26天工
作日计算；基本工资800元/月，工作质量奖金按部
门每月入账效益金额兑付，每月清算一次。
4.6部门业务人员实行基础底薪+销售提成，按每月26天工作日
计算；基本工资1000元/月，销售提成按部门每月
入账金额兑付，每月清算一次。
4.7辅助岗位人员实行日工资，按每月30天工作日计算，（见习、
学习人员参照此标准）
一级基本工资400元/月，
二级级基本工资500元/月，
三级级基本工资600元/月
四级级基本工资700元/月
（每月清算一次。）；
4.8专业岗位技术性人员实行工资，按每月26天工作日计算；
一级基本工资600元/月
二级基本工资700元/月
三级基本工资750元/月，
四级基本工资900元/月，
五级基本工资110元/月，
六级基本工资1350元/月，
七级基本工资1500元/月，
八级基本工资1800元/月，
商贸公司初期如何运作
初期货运公司运作模式
架构图
岗位职责：
第一负责人：
处理公司整个运作中出现的第二负责人无法解决或无权解决事项，审批达到一字数额以上的
支出费用，与第二负责人商议公司运作战略或某些棘手事项，并最终下达决定权。
第二负责人：
负责公司整个营运操作的运作，处理解决运作中遇到的 些问题和紧急情况，必要时须先汇商贸公司初期如何运作
报第一负责人，经确定后进行处理。与第一负责人一起商议发展计划和公司事务，达成一致
后落实并跟踪，初审公司各种资源合作申请、财务支出和明细表，再由第一负责人定审。每
周一次例会的主持及不少于一次向第一负责人汇报一周运作情况。
主要内容分为：
1. 审批各种资源合作及支出，对有疑问落实了解清楚，对达到一定数额只能初审后交每一
负责人定审。
2. 初审月开支及营收，对有疑问落实了解清楚，后交第一负责人定审。
3. 与第一负责人拜见客户，发展客户
董事会：公司的最高决策机构。
总经理：对公司全权负责，对董事会、股东负责。
副总 经 理：在总经理领导下分工负责制。
负责仓库、作业区、生活区及办公场所保卫工作。
行政 总 监：检查、督促各部门落实、执行公司全年各项经济指标完成情况；协调处理公司上下纵横方方面面关系。总运 行 部：正确使用仓库有效面积，合理码放、堆放、整洁有序，及时将整车、零担货物配载发送，确保进出货物
总调 度 部：负责运输车辆的管理落实、调度，对整个公司运输能力作出调整、统筹安排，并根据厂方订单货物，作和业务考核。
合理配载，对公司在途货物实行动态跟踪，及时指令相关部门相互配合，提高公司运营能力和信誉；定期安排司机进
客户服务部：经常与厂家、客户、司机、办事处沟通联系，重点在货物发运后，做好在途跟踪，随时录入新的动态信强服务质量监控工作。 用掌握的信息资源，做好信息反馈、信息处理工作，直至货物安全、准确、及时交给客户，实行ISO9001-2000质量
安防部：负责公司安全生产经营工作，负责货物运输的保险投保理赔（索、付）相关业务活动，收集、记录、整始资料，做好赔付工作。对违反公司安全规定的操作、配载者进行处罚；一旦货物出险遇险或发生其它突发事故，立
聘，择优录用。
轮训，包括岗前培训、业务培训、技能培训、安全培训、中层职员培训等。
进行应急处理采取强有效的果断措施，力求把经济损失降到最低限度，确保客户货物安全，维护客户和公司的经济利人力资源部：根据业务发展状况，提出可行的用工制度建议、管好人才资源，做到合理安排、正确使用，公开招聘或培训部：根据公司发展规划，注重培养和提高公司员工的业务素质和整体水平，有计划、有目的地对各种岗位员
财务部：负责公司财务制度贯彻执行，加强财务审计、审查，对外结算、对内报销报账、做好成本核算，收集整提出提高经济效益的可行性建议，对各项指标进行综合分析及修正。
点面布置，力争扩大公司经营份额和占有率。 业务拓展部：把握物流货物源头，不断调整经营策略，在做好原有大企业、大客户的服务工作基础上，组织市场调查
商贸公司初期如何运作
商贸行业如何建立质量管理体系
发布日期：2004-2004-03-31 文章来源： 浏览次数：6531
商贸企业主要是从事商品贸易（包括批发零售等）的商场、商店、商厦、商城及各类贸易公司。20世纪50年代后，世界经济进入了一个相对稳定的和平建设和发展时期，各国经济和贸易都获得了较快的发展，各类商店、购物中心、连锁店等商贸企业遍布于城市、乡村。
为了确保商贸企业销售的商品质量及其服务质量满足顾客需要，就必须认真建立质量体系，并使其有效运行。本章分别叙述建立商贸服务质量管理体系和质量保证体系的要素、文件、特点及其有效运行的标志。
第一节 商贸服务质量管理体系
要建立商贸企业的服务质量管理体系，那就要确定商贸企业的服务质量环、质量管理体系要素和文件。
一、 商贸企业的服务质量环
质量环，又称质量螺旋，是“从识别需要到评定这些需要是否得到满足的各阶段中，影响质量的相互作用活动的概念模式。”（ISO 8402）
商贸企业的服务质量环则是从识别顾客的服务需要直到评定这些需要是否得到满足的服务过程各阶段中，影响服务质量的相互作用活动的概念模式。
依据ISO9004-2《质量管理和质量体系要素 第2部分：服务指南》中第5.4.2条“服务质量环”规定，结合商贸企业营销服务过程的实际情况，可确定其服务质量环如图4-1所示。
二、 商贸企业的质量管理体系运作要素
要建立商贸企业的质量管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、质量体系结构等要素之外，还必须要有符合商贸企业经营特点的运作要素。
商贸企业质量管理体系的运作要素包括：销售服务需要的调研与评定，营销服务设计，营销服务提供过程和销售服务业绩的分析与改进。
1. 销售服务需要的调研与评定
销售服务需要的调研与评定是商贸企业市场开发过程的首要环节，因此，商贸企业要运用设置顾客意见本，召开顾客座谈会等各种方式了解顾客的服务需要。如：
a. 商品的质量与价格档次；
b. 商品的品种、规格、包装及标签要求；
c. 服务环境整洁、明亮、方便、舒适、优雅、美观方面要求；
d. 服务设施种类及完好、安全方面要求；
e. 服务方式和态度等方面要求。
此外，还应了解和尽可能满足老、弱、病、残等特殊顾客的特殊要求。
依据上述调研结果和本企业实际服务可能的条件，确定新的服务项目，编制服务设想报告或服务大纲，以作为服务设计的基础。
2. 营销服务设计
营销服务设计的主要任务是把服务大纲中的内容与要求策划设计为服务规范、服务提供规范和服务质量控制规范，确定开展预定服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对服务项目进行适当的、切合实际的宣传。
服务规范规定了所提供服务的特性、内容、要求及验收的标准。商贸企业中直接面向顾客，提供营销或售后服务岗位均应编制岗位服务规范，对其服务职责、上岗条件、服务程序、服务内容与要求等作出明确具体的规定。其他管理和操作岗位可编制工作规范和作业规范。
服务提供规范规定了提供服务的方法和手段。由于它一般涉及商贸企业的业务管理领域，因此，又称之为管理规范（即管理性程序文件）。
商贸企业的管理规范一般应包括：
a. 供货单位的选择与定点规范；
b. 采购管理规范；
c. 仓库管理规范；
d. 营销柜台服务管理规范；
e. 服务标识与可追溯性管理规范等。
质量控制规范应能有效地控制每一营销服务过程质量，以确保营销服务始终满足上述两类规范地规定和顾客需要，既可以单独制定商品质量和服务质量方面地控制规范，也可以纳入服务规范和管理规范之中。
3. 营销服务提供过程
商贸企业地营销服务提供过程一般可以分为：
A、 购货； B、进货验收； C、仓储； D、上架； E、销售； F、售后服务等若干阶段。
在营销服务过程中，服务组织（即商贸企业）应采取行政、经济、教育等各种手段确保各类规范地实施，不断地对服务过程质量进行评定和记录，识别和纠正不规范服务，把影响服务过程质量的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。
此外，还应十分重视顾客对服务质量的投诉和评价，不断提高顾客的满意货满意度，力争实现无缺陷服务。
4. 营销服务业绩的分析和改进
商贸企业应定期或不定期地对营销服务业绩进行分析，为此要建立一个服务质量信息地反馈和管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量地数据收集和统计分析，以寻求质量改进地机会，进行质量改进，提高营销服务质量水平。
三、 商贸企业质量管理体系文件
商贸企业应参照ISO9004-2，结合企业人员、设施等实际情况，建立一个文件化地质量管理体系。也就是说，应编制一套科学、实用、有效地质量管理体系文件。
商贸企业质量管理体系文件层次结构如图4-2所示。
1. 质量管理手册
这是一个阐明商贸企业地质量方针并描述其质量管理体系地纲领性文件，它一般应包括下列内容：
a. 商贸企业地质量方针和质量目标；
b. 商贸企业各级人员地职责、权限和相互关系；
c. 质量管理体系要素和引用地形成文件的程序文件的描述，也可以是这些程序文件的直接汇编；
d. 关于手册的使用、更改和控制等方面的规定。
必要时，还可编写有关介绍企业和手册有关信息的“前言”，手册中有关术语的定义，以及手册引用的文件和支持性资料的附录等。
具体编写内容与要求见ISO10013《质量手册编制指南》。
2. 管理规范和质量计划
商贸企业的管理规范是“为进行某项营销服务活动所规定途径的程序”文件，他们也是质量手册的支持性文件。
管理规范的内容一般应包括目的和范围，做什么和谁